在猎头行业，这种情况也时常发生。我身边就有朋友从一个比较知名的猎头公司出来后，几个人合伙开了一个新的猎头公司，由于对业务和客户的熟悉，经过不懈努力，新公司也开得有声有色，当然也冲击了原东家的业务。

　　其实无论做东家的给这些“高级猎手”多少薪水，也绝对高不过他们自己做项目得到的报酬，而且在心理上也是截然不同的感受。如何留住骨干、稳住核心是每一个猎头公司都应该思考的问题。

　　针对这个情况，我个人的观点是，智慧型服务企业(诸如猎头公司)，必须借鉴已在西方畅行了一百多年、在会计师事务所和律师事务所中被广泛采用的合伙人制度。

　　众所周知，“猎手”的作业是高度个性化的，即主要是依据个人的业务开拓能力和水准来完成，有人称其为“仅依附于个体的高智商的行为”。相对来说，对团队的依赖度比较小，如此就给猎头机构带来一个十分严峻的话题——猎头行为依附于个体的因素远大于猎手依赖于组织的因素，亦即猎手的成败绝大部分是靠其个人而不是靠其所在的机构(当然机构的知名度高低会对猎手从业有影响)。为了降低这种风险，也为了能把业务做得更强更大，按照国际惯例，猎头机构一般是采用合伙制而不是公司制。

　　合伙人公司是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。其主要特点是合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任。它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏。合伙人的组成规模可大可小。

　　合伙人制度比固定股份的公司形式最科学的地方有两点：一是对合伙人而言，你的收益不像股份比例那样完全固定，而要看一定时期内你对企业的实际贡献，即使同为合伙人，谁的贡献大，谁的收益自然就高。二是对优秀员工而言，你只要业绩突出就能很快改变身份，凭借你的技术和能力从打工者摇身变成企业的主人。

　　当然，猎手成为一名合伙人也有条件，一般的要求是：1.有经验;2.沟通能力和管理能力较强;3.有良好同行业业绩记录。

　　合伙人制度就是这样，业绩卓越的员工可以成为合伙人，其权益分享也由各合伙人按照各自的能力及贡献度来确定，并非仅仅以出资额或你是不是创始者来衡量。因此，当猎手从“雇员”的地位转变为“合伙人”的地位时，其所承担的义务和享受的权利是完全不同的，最起码的一点是其能参与合伙组织的经营决策。

　　由此可见，猎头机构组织模式的发展趋势就是合伙人制，这是所有猎头机构需要关注的。当然，对合伙人制度的内涵，应该是借鉴而非照搬，探索出符合自身特色的合适模式非常重要。