一家以43万元创业的本土照明企业，在国际的飞利浦、松下电工，以及老牌的佛山照明、雷士照明等巨头的重重包围之下，有没有可能打造出一个行业第一品牌?如果问是个做企业的人，这个问题的答案可能都是：没有。

　　但李成元是例外的那一个。他所掌舵的山东斯塔克节能照明科技有限公司的目标是，打造省钱照明第一品牌。当然，这不仅仅需要想法，更需要方法。

　　摸着石头能不能过河?

　　2007年，李成元做出了一个“艰难的决定”。这个供职于一家国有印刷单位的山东汉子对当时自己工作的描述是：主要为国税系统印发票，躺在这样一个垄断平台上，很舒服，但很无聊，不自在，所以不干了。

　　实际上，除了内心那股渴望自主创业的激情，摆在他面前的还有一个机会：温家宝总理在哥本哈根会议上对全世界承诺，到2020年单位国内生产总值二氧化碳排放比2005年下降40%-45%。也就是说，在数年之前，李成元就早已看到了这一点：节能行业代表着未来的方向!

　　然而最开始，李成元只看到了个“节能”的概念。“节能”到底是什么?对于这个门外汉而言，却是一无所知。当他和两个朋友创立公司，一开始的方向是将电阻丝加热改造成电磁加热，回收余热再利用以达到节能目的。

　　这个项目本地市场也不错，企业对这种改造项目也有很大的需求。但理想丰满，现实骨感，在做了不到一年的时间之后，李成元猛然发现，公司已经快要到了倒闭的尽头。

　　原因很简单，节能数据不清晰，分不清楚节约下来的电到底是谁带来的。企业生产管理水平提升带来的节能，还是开机不足带来的节能，到底有多少节能是由项目带来的?数据不清晰，带来的结果便是合约不清晰。“本来应该按节约电费的70%归我们，但企业会偷偷做手脚，甚至偷电，搞得我们很狼狈，一年下来，赔了70多万。”李成元与客户企业之间常常扯皮，款也收不回来，几乎做不下去了。

　　正式进入这个行业之后，李成元才发现，节能是一个很大的行业。对于这样一个小企业而言，做什么才能立足呢?几经周折，他发现了照明这一块的业务不但潜力巨大，而且数据清晰，原来的灯具功率多大，开灯多少小时，投入一只灯节约多少电，这些问题都可以通过理论和实验相互验证后一一清晰得出，比起前一个项目而言，这要清晰得多，而客户企业也认这些数据。于是，李成元将自己的主要方向锁定在了照明这个行业上。

　　2008年，国内照明市场的容量已突破2000亿元，但1万多家照明企业鱼龙混杂，没有一家把份额做上1%。换言之，尽管这个行业缺乏真正的巨头，却早已进入白热化。

　　第一桶可能不仅仅是金

　　作为节能灯来说，应用新型技术的产品价格高，根本无人问津。斯塔克作为一个不知名的品牌，产品价格却很贵，还有人敢买吗?李成元决定采用合同能源管理的方式，将产品免费提供给企业使用，再把节约下来的电费按比例双方分享。

　　斯塔克的第一个客户，是本地一家叫做中百连锁的商场。“我们产品一开始卖不动，只好一家一家去找，正好找上了他。”这家商场原来使用的是927只飞利浦的灯，李成元告诉对方，自己的产品比飞利浦要节能50%左右。

　　商场总经理根本不相信李成元的话，当即安排相关人员做了对比试验，结果现场实验很快就证实李成元所言非虚。但对方依然不相信，一口咬定是他带来的电表有问题。李成元也急了，直接告诉对方，你派自己人重新去买个电表，钱由我们出!第二次实验再次证明了李成元的结论，看到对方还是将信将疑，他心里一横，“你只要用我们的产品就好，就产品本身而言，我们不收一分钱，完全免费送你!，如果给你们省钱了，你把省下的钱分给我们一些就好”，这才做成了第一笔生意。

　　在对方使用了斯塔克的产品一个月之后，欣然通知李成元，省下来的电费都给你们。当时一只灯一个月可以为这家企业省7.4元，而李成元坚持只拿回来4.3元，剩下的依然留给客户。之后在一次饭桌上，李成元才知道，这家商场要上蒸馒头的机器，但变压器不够用，老是跳闸，本来就需要增容，但换上斯塔克的灯之后，照明负荷减少了一半，不需要增容了，这一下就为商场节省了27万元的改造费用。

　　3年之后，合约到期，产品完全属于商场。当时装上的斯塔克第二代产品，现在已经更新到第五代了。这批灯到目前使用情况依然良好，而这家商场，也成为了斯塔克的样板工程。

　　以利润换市场

　　在有了成功的企业应用案例之后，李成元对客户企业就有帐可算了：一只灯一年能省80元以上的电费，对于24小时照明的企业，则可以省130元左右。

　　而在这个时候，李成元找到了自己最大的一个客户——歌尔声学。这家企业是一家专门给苹果、三星等电子产品巨头供货的上市公司。对方的技术力量非常雄厚，“当时我们公司总共才30多人，而对方的技术研发团队就有七八十人”。“技术雄厚”带来的结果便是，对方根本不需要斯塔克方面提供的技术参数，而通过自己对产品进行拆解、对比、实验，把飞利浦、松下和斯塔克的产品放在一起，统统研究了个遍。

　　歌尔声学技术部门给出的实验结论是，从节约成本的角度来看，斯塔克的产品单只灯一年能为企业节省128元，远远高于国际品牌。这一结论当然令对方心花怒放，但对方也提出了一个“非分”的要求，我们要直接购买，而不是采用合同能源管理的方式。李成元当然不太愿意，甚至使出了“你一天不换，每天就要损失3000元”这样的激将法。

　　双方都着急，但考虑到这是一家行业内非常有影响力的企业，李成元最后还是做了让步，以一个较低的价格卖出了这批产品。但他也要求对方，最少要给自己介绍两家客户，而且斯塔克也需要这样一个很好的案例，以配合自己的客户考察。李成元的商业智慧也统统展现。

　　在这个工程中，歌尔声学的负责人李工还告诉李成元，他们企业有一个意外的收获：换上斯塔克超高效节能灯具后，整个生产线上的劳动生产率提高了5%左右。原因在于他们生产的产品是手机等通讯产品上用的听筒、蓝牙等小器件，所用的电子元器件非常小，很需要眼力，而斯塔克节能灯具光线非常柔和，具有延缓视觉疲劳的效果，整体提高了工人的劳动生产率。”

　　接下来的事情便顺风顺水了，大连办事处汪总把斯塔克节能照明的业务做进了大连珍奥集团。这其中也有个小故事，据珍奥集团反映，斯塔克28瓦的一体化超高效节能灯具照明效果比其他品牌125瓦的都好，而在这家企业最近投资30多亿元开发新的工业园中，将全部使用斯塔克节能照明的节能灯具。

　　除了歌尔声学、珍奥集团，甚至连北京同仁堂等多家大型知名企业都开始纷纷使用斯塔克节能照明的超高效节能灯具……

　　高山与峡谷

　　与歌尔声学、珍奥集团合作成功之后，2010年在进一步的市场拓展中，李成元发现，市场上很多产品省电却不省钱，客户是不接受的，产品必须要能够为客户省下真金白银。他开始思考，任何产品要想占有市场，都应该做性价比。

　　节能照明的核心是什么?市场上有技术指标高，产品节能效果也好，但其成本高、价格贵，省电却不省钱。在李成元看来，只有做“省钱照明”才是斯塔克的唯一出路。基于这样的战略定位，斯塔克在产品开发只做性价比高的，而并不刻意追求性能是多么高，也不追求价格多低。按照“省钱指数”来计算，把斯塔克的灯和其他品牌的产品放在一起，这个效率是其他产品的3~7倍。

　　另一方面，节能照明还是一个非常大的市场，几大巨头们占据了主要的市场，对于斯塔克这样的企业而言，还需要继续细分市场。

　　于是，李成元再次对企业作了一个梳理：不刻意追求企业规模和市场占有率，而是专注于细分市场。在斯塔克的产品系列中，食品加工、商超、走廊过道……每一个专用的地方，都研发出专业的产品。在他看来，中小企业不能在一个基本面上与国际大牌竞争，而要在某一个点上选取制高点，专注的市场要足够小，小到大牌看不到或者不去做，无法满足客户的需求，又要足够大，大到足以让养活企业得到良好发展。

　　“我们把大企业比作高山，技术资金规模比不过人家，不可能与他们竞争。但高山之间会形成峡谷，我们行走在峡谷间也很快活，因为有人为我们挡风遮雨，日出日落间，每天都有阳光灿烂的时候，很是惬意!没人跟我们去抢，我们以点带线，形成属于自己的产品线，比如水产品车间的防水灯，不见得只有水产品使用，只要需要防水防潮的地方，就需要我们的产品。”李成元如此形容自己快活行走在“山间峡谷”中的感觉，“只要进入我们战略点，我们就一定做到极致，面对竞争，可以从容信步!

　　从照明这个大行业来讲，国内企业其实并没有什么核心技术。而这些都被大公司掌握着，比如芯片，国内照明行业应用产品市场情况都是一样的，都是把别人的核心产品买过来，用实用性整合，进行产品微创新。因此，斯塔克着重调研细分市场的现实需求，发现这些需求并进行技术的整合、功能性完善，在这些方面，“我们根本不比他们差，事实上是甚至在很多实用性的地方我们做得更好”，而这正是斯塔克节能照明的制胜之道。

　　“在峡谷中行走”的要领，就是服务，就是贴近客户。在李成元的设计中，国外品牌的服务是没法与斯塔克相提并论的。斯塔克节能照明的服务理念是 感动客户，使用斯塔克节能照明产品都会享受到保姆式服务，斯塔克节能照明的服务团队工作方式是“响应+巡视”，响应就是收到需要提供服务的用户信息时，立刻响应，即时解决;巡视就是服务团队在所承担服务地域范围内的所有用户群中逐一不间断巡视，每个服务团队的服务半径控制在200KM以内，所到之处有问题即刻解决问题，没问题也要让用户看到服务人员就在他们身边，用户能够切身感受到斯塔克服务团队有能力，亦有精力提供保姆式服务。斯塔克产品到哪里，服务队伍就到哪里，让用户省心、安心!

　　这样的服务很多厂家不愿意负担这个成本，而斯塔克只做产品研发和项目管理，外包生产环节的轻资产运作模式，可以让企业更多利润投入到客户服务中去。

　　而这，正是这个行业未来竞争的根本。

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