现在的中国已经成为世界第二大经济体，更成为世界的“制造工厂”，但在全球金融危机后，投资驱动的增长模式举步维艰，在面临经济减速阵痛，渴望转型升级的2012，曾经突飞猛进的中国企业列车，集体面对增长拐点。

　　6月30日，由《今晨6点》和博达惠恩管理咨询有限公司联合主办的“2012企业可持续发展论坛”在我市东山宾馆隆重召开，此次讨论的主题是“面向未来的企业与管理”，数十名专家学者和全国近500多家企业的管理者齐聚一堂，对企业未来的发展道路、战略规划、人才培养等一系列问题进行了深入探讨。

　　YMG记者魏琳孙淼摄影报道

　　“走出去”需“量体裁衣”

　　做跨国公司，是不少烟台企业家的梦想。然而，理想很丰满，现实却很骨感。不少走出去的企业经常出现“水土不服”的情况，最终只能“灰头土脸”，甚至遍体鳞伤地回来了。

　　在杨国安看来，这主要是由于企业没有根据自身的需求，只是盲目地走出去、一味在国外扩张而造成的。“在国内成功不意味着在国外就能成功，企业要想‘走出去’，必须先要明白自己走出去是需要什么。”他表示企业“走出去”也分为上、中、下三策，其中上策为小规模合作，合作的内容为能源、矿产、工厂和设备;中策是在国外自建厂房，搞研发、技术和渠道;下策则为大规模兼并，侧重人才、市场和品牌。

　　“因为能源、矿产、工厂和设备是可控制的，企业收购了就属于企业了，而像人才、市场和渠道等方面，这些很容易发生改变，是企业难以掌握的，也是企业在国外时不可取的方式。”杨国安慎重地提醒那些想要“走出去”的企业家们。

　　建立全球领先的人才培养机制

　　随着越来越多的中国企业开始走向世界，并晋升世界500强行列，却发现企业发展的瓶颈在于人才竞争力的强弱。如果企业要做强做大，要走出去、实现可持续发展，除了战略要变，行动的策略要变之外，最重要的关键是人要变。从高层、中层到全部员工的发展的匹配度决定企业的发展。如何在企业有一套非常有效的领先、适合每个人真正需要的发扬体系，是对企业可持续发展非常重要的理念。

　　“目前我国不少企业都花了大量资金建立了企业大学，但很多停留在框架阶段。在人才培养的过程中，还存有很多误区。”邓少华表示，不少领导者认为人才培养就是培训，培训计划是为了员工的需要而制定的，培训效果的好坏主要取决于授课的过程，但是实际上一个人能力的提升，有70%的部分在自身成长经历中学习到的，只有10%的能力可以通过培训学到。另外培训过程中只有12%-15%的内容能应用于工作，只有课堂培训加上一定的教练辅导配合，才能进一步提升培训的效果。很多大型企业非常推崇的文化是教练型管理者，60%的时间是在教育、培养。

　　走精益的路到达世界级制造的高境界

　　中国正在步入制造大国的行列，成为世界级制造企业几乎是每一个有进取精神的中国企业的强烈追求。此次论坛的大部分参与者也都是制造企业，更加关注的是制造企业如何面向未来。

　　所谓的精益制造，就是注重减少浪费、加快速度、提高效率，而世界级的制作可以帮助低绩效的企业达到中等的绩效，中等绩效的企业达到高等绩效，如果已经是高绩效，那就跟世界上最活的企业比，保持达到更好的绩效。近十几年来，世界级制造对北美和欧洲企业的复兴和繁荣起着重要的作用。“世界级制造与精益制造相比，都体现了客户的观点，也体现了持续改进的特点，但是精益制造在方法和形式上具有浓厚的东方哲理气味，而世界级制造则更早地抓住了效果评估环节。其中最明显的差别就体现在口号上。其中精益制造的口号是消除浪费，而世界级制造则是提高库存周转。先要实现世界级制造，需要有一定的战略规划、选择先进的制造方式，有可行的绩效评估系统，并不断改进。”湛泽溪表示，无论是精益还是世界级，企业都必须不断改变传统生产的过程和原则、不断发现自己的盲点和不足，不断向新的高度攀登。

　　“精益制造是向世界级冲击的一种理念和方法，世界级制造则是精益目标的引导和实施效果的度量，这也给制造企业的未来发展指出了一条明确的道路，那就是用走精益的路到达世界级制造的高境界。”湛泽溪对制造企业的未来发展提出了自己的建议。

　　企业家需要更多的时间来思考

　　企业家天天喊“可持续发展”，但“可持续发展”的方法究竟是什么?作为领导者应该怎样做呢?

　　“企业可持续发展需要通过对下一代管理人进行训练、对产品价值进行提高和多学习其他企业失败的经验才能实现。”杰弗里·戴克尔表示，由于设想和现实总是不一样的，所以企业在前进每一步的过程中，都要进行不同的测试，而这个测试的过程，也是企业家思考的过程。作为企业的领头人，企业家不能做随风倒的“墙头草”，看到国家鼓励什么就做什么，而是要根据企业自身的情况，提高产品的多样性。只有企业的产品和服务能为客户带来更多价值时，企业才能保持增长。

　　当企业处于困境时，企业家不能盲目追求经济效益。“任何企业都有快速增长期和低谷期，当企业家遇到低谷期，千万不能乱了方寸、急功近利，只需要稳扎稳打，认真走好每一步，才能带领企业摆脱困境。”杰弗里·戴克尔说。

　　“短命”的中国企业

　　近年来企业经营管理承受了前所未有的挑战。用工成本的飙升、风险加大，全球经济危机蔓延，诸多企业面临发展困境，传统的企业管理模式受到强烈冲击。但是企业组织发展最大的挑战，并不是竞争对手的强大，而是组织能力达不到要求。尤其是管理者的领导力在面对愈发激烈的竞争环境、政府政策的调整、本地化与全球化的转型、劳动力组成成分的变化，更起到了举足轻重的作用。

　　“从中国企业的生命周期来看，要远远短于欧美国家。据有关数据统计，中国550万元规模以上的民企，有90%以上的都是家族式企业，平均寿命是3年左右，其中只有1%左右的民企能超过三代以上。而世界500强的企业的平均寿命在40年以上，日本企业也在30年左右。这与企业的管理制度、人力资源规划和现代化信息系统的运用有着密不可分的联系。尤其是领导者的能力，更是关键因素。”邓涛表示，伟大的领导力和强大的领导者是引领企业变革、优化组织系统、发展员工潜力实现战略目标的动力源泉。而一个企业在发展过程中要经历创业期、扩张期、专业期等多个阶段，在这段时间中，领导者的成功转型是企业组织成功转型的关键。

　　营造企业持续创新的DNA

　　未来已经发生，正是由于每个卓越的企业背后有持续创新的DNA，才能使他们不眠不休地向自己的梦想迈进。创新能够提升企业的竞争力、注入全新的动力、开拓新的发展领域，因此不断创新，成为企业的不二之选。

　　“未来是不可知、不能预测的，所以只能创造，这也是预测未来的最好方法。虽然风险很大，但如果不尝试的话，对于企业来说，风险反而更大。”杜绍基表示，创新不等于聪明创意，不等于科技发明，也不等于灵光乍现，更不是拍脑袋主意，创新是一种组织化、系统化与理性化的工作。创新无处不在，但需要挖掘。例如集装箱、信用卡、分期付款等方式，现在已经融入并改变了人们的生活。

　　创新并不是一个人或者几个人的事情，而是长期在组织内部建立起来的一种管理机制。“创新应该是企业每一个员工的工作，领导者也要努力创造利于创新的氛围，自上而下培养创新的DNA，突破那种‘久经考验’的管理风格和传统的业务模式，接受‘不确定性’的发生，并借鉴其他行业的经验。”杜绍基认为，一个具有创新意识的领导，应该做到员工不“怕”他，可以随时提出自己的建议，而且能得到支持并付诸实践。